中小企业整体规范化管理导入项目计划书 - 企业流程咨询 - 企业精细化管理管理专家|讲师|培训师
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中小企业整体规范化管理导入项目计划书

中小企业整体规范化管理导入项目计划书

项目概述

中小企业普遍存在以下现实:基础管理薄弱、决策随意性大;运行效率低、成本高居不下;缺少自主品牌、少有社会美誉;一边是老板忙得团团转、一边是员工越轻闲越报怨……

中小企业还存在成长缓慢、抗风险能力差、影响力小、贷款难、融资难、发展更难……

中小企业要想迅速摆脱困境,走上持续稳定健康发展的轨道,必须全面实施规范化管理,通过提高企业基础管理水平、规范企业决策程序,降低决策风险;通过梳理企业目标体系,优化组织架构,理顺内部关系、减少组织内耗;通过规范运行流程,彻底消除企业运行低效率、把成本降到最低;通过激发和提高全员工作积极性,打造攻坚克难的企业团队,引导员工从一点一滴做起,从一言一行开始,逐步积累社会美誉度、逐渐形成企业品牌影响力;通过补充完善企业文化,打造卓有成效的管理体系,增强企业核心竞争力。

项目可解决的问题

1、      消除盲目决策,规范决策体系;

2、      明确发展方向,避免跟风赶潮;

3、      优化组织架构,减少组织内耗;

4、      明确岗位职责,消除人浮于事;

5、      规范运行流程,减少扯皮推诿;

6、      实行权责对等,减少苦乐不均;

7、      细节控制到位,消除安全隐患;

8、      转变管理观念,消除制度损耗;

9、      是人都受尊重,报怨大大降低;

10、  合作形成共识,拆台受到限制;

11、  所劳所得挂钩,混水摸鱼减少;

12、  完善企业文化,人际关系融洽;

13、  投入产出量化,成本大大降低;

14、  顾客受到尊重,投诉处理加快;

15、  重视合作伙伴,采购物流提速;

16、  危机意识增强,突发事件可控;

17、  品牌意识增强,企业美誉形成;

18、  管理形成体系,竞争能力提升。

项目实施计划

一、             前期调研

咨询师团队深入企业展开问卷调查、召开座谈会,与企业负责人深度交谈,把脉企业管理现状,确定项目重点和难点,制订项目实施方案。

主要事务工作:

1.         实施现场调研,系统全面了解公司管理的现状和问题;

2.         讨论沟通诊断公司现实管理中存在的主要问题;

3.         问卷调查统计,与中高层管理人员明确公司管理存在的主要问题,并确定所要解决的问题;

4.         研究拟订规范化管理实施的总体思路,并拟订《规范化管理整体导入实施总体方案草案》;

5.         针对所存在的主要问题,分析确定解决的措施办法,并拟订《重点问题解决措施方案草案》;

工作有形成果:

(1)             《企业规范化管理整体导入实施总体方案草案》;

(2)             《企业重点问题解决措施方案草案》;

二、             组建项目小组

咨询师团队进驻企业。成立以企业掌门人为项目组长、专家任副组长的领导小组,人事负责人为办公室主任,各部门负责人或管理人员8-12人为系统设计师的项目成员。咨询团队二至三人长驻企业。企业下发正式文件。

所有项目小组成员明确各自职责,并保证每天投入项目工作的时间不少于四小时,同时在责任书上签字。

主要事务工作:

1、      成立公司整体规范化管理实施委员会,选拔公司整体规范化管理系统设计师,组建公司整体规范化管理实施办公室;

2、      确定高层管理人员、中层管理人员和一般员工在公司规范化管理实施过程中的职责,制定公司规范化管理实施项目计划。

工作有形成果:

1、《企业关于实施企业规范化管理整体导入项目的决定》;

2、《企业规范化管理实施过得中种类岗位的职责界定》;

3、《企业规范化管理实施项目计划控制甘特图》。

三、             开展学习培训

系统设计师在专家指导下,学习规范化管理的理论和实施技术,并同时向企业全体管理人员宣讲《规范化管理整体导入实施总体方案草案》。

达到目的:

统一思想、统一认识,系统了解规范化管理的标准体系

四、             梳理现行流程

系统设计师按项目进度甘特图分头开展工作。梳理现行流程,确定企业下一步重点设计的流程名称,汇总编制流程设计目录。

达到目的:

了解本企业的事务工作内容及其重点活动,让项目小组成员特别是系统设计师做到提纲挈领,了然于胸。

五、             完善管理基础

梳理企业目标体系、决策体系,通过企业组织架构调整方案(即企业运行的一级流程),调整完善企业岗位设置(即企业运行二级流程)。并得到企业董事会批准。项目组长参与全部设计讨论审批工作。

主要事务工作:

1.         讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位,健全完善公司决策的三维框架体系,制定《公司决策三维体系管理文件》;

2.         清理核算公司的各系统的基本事务工作,讨论分析优化系统事务工作的关系,确定各个基本系统事务工作的组合办法;

3.         讨论确立公司单位、部门和岗位,设置单位、部门和岗位,绘制《公司组织架构图》。

工作有形成果:

(1)             《公司决策三维体系管理文件》;

(2)             《公司组织架构图》;

(3)             《岗位配置图》;

达到目的:

组织架构合理、岗位设置规范。

六、             设计三级流程

系统设计师在专家副组长指导下进行企业工作结构流程设计。并在小范围内设计、讨论、修改、补充。基本明确企业各项必有工作的相互关系、各岗位的主要事务工作分配和对接设置。

主要事务工作:

1.         对照公司运行的基本事务工作系统,梳理公司运行流程;

2.         讨论分析确定不同子流程之间的关系,理清公司运行流程的结构,描绘《公司运行流程图》;

工作有形成果:

(1)             《公司运行三级流程图》60-80个左右。

达到目的:

企业运行流程框架确立,各部门、各单位协调配合有章可循、有条不紊。

七、             设计四级流程

系统设计师在专家副组长指导下进行企业业务活动流程设计。并与专家副组长进行设计、讨论、修改、补充。对企业最主要的业务活动进行流程优化设计,基本原则为源于实际,但一定要高于实际。为企业发展预留宽度和深度。

主要事务工作:

讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路,绘制《系统工作流程图》。

工作有形成果:

《系统工作四级流程图》200个左右;

达到目的:

企业运行流程的主要活动条清缕析,瓶颈被打通、梗阻被清除,员工自主工作的氛围建立,工作过程将得到有效控制。

八、             征求意见、撰写四级流程说明文件

系统设计师分头组织四级流程活动所涉及的岗位人员代表进行讲解,同时征求意见,采纳可用意见后,开始撰写四级流程说明文件。专家副组长同时修改说明文件。

工作有形成果:

《系统工作四级流程说明文件》200个左右;

达到目的:

好的做事方式被沉淀,新员工阅读流程说明文件后可以迅速上岗操作,可降低人才流动带来的风险。

九、             讨论审批

项目组长和专家副组长必须同时参与,就系统设计师的流程设计进行讨论、补充、直到各岗位员工代表一致同意为止。凡获得一致通过的流程设计图和说明文件,项目组组长必须签字批准。不得因为个别人的事后否定而改变。

主要事务工作:

1.         讨论确定公司运行流程结构优化调整管理办法,制定《公司运行流程结构优化调整管理制度》;

2.         讨论确定公司运行流程活动优化调整管理办法,制定《公司运行流程活动的优化调整管理制度》;

工作有形成果:

(1)             《公司运行流程结构优化调整管理制度》;

(2)             《公司运行流程活动的优化调整管理制度》;

达到目的:

企业运行机制确立,扯皮推诿现象得到有效遏止,上下认同,是行之有效的可靠保证。

十、             建立健全岗位工作标准

系统设计师分头负责撰写岗位工作标准,并与岗位员工代表确认,经专家组成员优化补充后请项目组长、专家副组长主持审批。

主要事务工作:

1.         确定岗位工作的主客观条件,

2.         能从岗位工作标准中,看出该岗位的主要事务工作和流程责任,以及该岗位必须配合的事务工作;

3.         中层以上干部,必须有培养下属干部的指标;

4.         出色完成工作的奖励标准和工作失职的处罚标准;

工作有形成果

每个岗位一个工作标准(与公司必须的岗位数量匹配);

达到目的:

职责明确,招聘有据,培训有方,考核有“法”。

十一、      设计企业绩效考核标准

系统设计师按专家副组长要求拟订各岗位考核标准,并与岗位员工代表确认,经专家组成员优化补充,请项目组长、专家副组长主持审批。

主要事务工作:

1.         讨论完善多样化、人性化的员工激励管理办法,确定公司激励机制公示板内容;

2.         讨论确定保证员工绩效得以客观、公正、量化评价的考核办法,制定《员工绩效考核管理制度》和《员工职务晋升管理制度》;

工作有形成果:

(1)             《激励机制公示板》;

(2)             《员工绩效考核管理制度》;

(3)             《员工职务晋升管理制度》;

达到目的:

人人参与考核,个个接受考核,责任划分到人,贡献量化到岗。

十二、      设计企业薪酬福利方案

特定系统设计师按专家副组长要求,起草薪酬福利方案,经专家组成员优化补充后请项目组长、专家副组长主持审批。

主要事务工作:

1.         准确评价员工付出;

2.         加大主观努力的权重,统筹兼顾技能获得难易度、客观环境好坏、市场供求比率、劳动强度、身体状况;

3.         兼顾企业发展阶段、行业特点;

4.         讨论、制定《公司薪酬管理制度》。

工作有形成果:

(1)             《公司薪酬管理制度》;

(2)             《公司福利管理制度》;

(3)             《优秀员工股权奖励办法》;

达到目的:

收入与付出挂钩,贡献与所得相连。逃避责任等于让出收入。薪酬成为有效的激励手段。

十三、      整理优化完善企业文化

特定系统设计师按专家副组长要求,分别起草相关制度方案,经专家组成员优化补充后请项目组长、专家副组长主持审批。

主要事务工作:

1.         讨论确定完善员工情绪发泄渠道管理办法,制定《员工非正式组织活动鼓励办法》;

2.         讨论确定员工行为礼仪标准,制定《员工行为礼仪规范说明文件》(列入员工手册);

3.         讨论确定提炼公司共同价值观念,拟订《公司价值观念体系说明文件》;

4.         分析梳理公司规章制度、作业流程、公司伦理、行事习惯,查漏补缺,完善企业文化实体层的建设,拟订《公司制度规范制定管理文件》;

5.         对照所选择设计的企业文化目标模式,对公司企业文化的其它四个构成部分进行对应清理,制订《公司员工手册》;

工作有形成果:

(1)             《员工非正式组织活动鼓励办法》;

(2)             《公司价值观念体系说明文件》;

(3)             《公司制度规范制定管理文件》;

(4)             《公司奖惩制度》;

(5)             《公司员工手册》;

(6)             企业认为必须的其它制度。

达到目的:

让企业文化具有实实在在的推动作用,清除不切实际的表述,增加新的理念,巩固规范化管理导入的成果,充分发挥企业文化的规范指引作用。

十四、      宣传培训

企业对规范化管理整体导入批准实施,咨询师团队离开企业。企业组织宣传教育,由系统设计师分别培训员工,在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。

达到目的:

新的管理体系被企业员工广泛知晓,奠定良好的实施基础。

十五、      贯彻试行(时间90天至180天)(可聘请专家作顾问跟踪)

企业规范化管理整体导入是一项巨大的管理工程,在试行过程中,难免会和传统观念和传统习惯发生冲突,必须有一个阶段的磨合期。通常这一时段为三至六个月。如果企业系统设计师不能完整准确地解释规范化管理的原理和原则,企业可以聘请项目专家副组长继续做顾问服务,一般每月三天左右,直至整个系统运行顺畅为止。

达到目的:

企业员工逐步接受、效果逐步显现,设计不足能够及时补充完善。

十六、      不断完善

随着企业管理水平的提高,和新技术新方法的不断引进,企业的实际运行流程会越来越简化,效率也会越来越高。企业的流程设计也会不断更新、不断完善,其相应的配套工程也必须随之完善。

规范化管理无疑会给企业管理带来全新的变化,甚至可以说带来全新的生机和活力。但是要想让规范化管理真正发挥作用,企业成员必须上下认同、持之以恒,并保持持续改善。

达到目的:

打造企业核心竞争力,建立起真正具有自我完善、自我修复机能的高效管理体系,永葆企业持续稳定发展能力。

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