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项目进行中的流程设计评估方法

项目进行中的流程设计评估方法

作者:张国祥

2011/9/14

为了保证流程设计符合企业实际和达成流程管理目标,进行流程设计之前,企业需要明确合格流程的标准,设计标准就是评估标准。

评估标准因企业而异,我在《中小企业如何进行流程评估》一文中给出的判断指标和量化指标可供参考。同时,企业流程管理战略也影响评估标准的设立。流程再造和流程优化的评估标准显然是不同的。流程再造可能会更多参考行业标杆的指标,流程优化则应该注重内部标兵的指标,适当兼顾行业标兵的做法即可。流程评估既是对流程设计的检验,也是流程实施的准备,是流程管理的重要一环。

流程设计是流程管理的基础,流程是否符合企业实际,是否简洁高效,不能设计者说了算,必须经过三道评估关,三道评估各有侧重,不能互相替代。这三道评估分别是岗位代表评估、主管评估和企业负责人评估。

流程参与者岗位代表评估是流程设计评估的第一关。主要评估该流程是否符合企业实际、是否可操作、是否简洁。流程设计者一方面要听取岗位代表意见,另一方面还要引导他们大胆反思现行做法的不足,鼓励参与者提出进一步简化的建议,彻底扫除操作上的障碍、去掉冗余环节。流程设计者要对比新旧流程的不同之处,并描述由此可能带来的积极变化,如有不利影响也要一并阐述清楚,确保流程在总体上优于旧流程。否则,该流程就必须进行重新设计。

流程参与者必须从两个方面对流程进行评估,一是从低端回答流程是否切合实际,二是从高端回答流程是否让我们充分发挥了潜力。如果不付出任何努力就能按流程执行,则往往表明流程的起点低了,流程改善的空间还有待挖掘。如果执行流程需要投入很多的资源或者流程推行的阻力过于庞大,则流程的起点就过高,暂时很难适合企业现阶段的发展需要,流程的标准还需降低,尽量能做到既满足现行的做法,又有一定程度上的提高。

主管评估也就是流程审核,是流程评估的第二关。主要就流程的系统性、衔接紧密性进行评估,对可操作性也要作进一步评估。凡流程涉及到的岗位员工代表及其上级主管都必须参加讨论。评估采取流程执行者阐述、流程涉及的岗位代表和上级主管提问、流程设计者答疑的方式进行。本环节除了对该流程是否简洁可行进行评估外,还要评估其在整个流程体系中所处的地位和作用、评估其与上下承接流程是否衔接紧密,评估流程目标是否明确、目的能否达成,否则,也需要退回重新设计。

主管需要考虑这个流程可不可以被替代、或合并,还有没有删减的空间,或者手工操作的部分能不能用技术或设备替代,尽量考虑减少等待、减少重复和交叉环节。

企业负责人评估就是最后审批环节,是流程设计评估的第三关。除了继续评估流程的系统性之外,重点评估其完整性和必要性,以保证企业流程设计的系统性和有效性。流程管理专家、流程设计者、流程涉及到的各主管参加,流程设计者进行流程必要性阐述,企业负责人和其他参加者均可提出质疑,流程设计者和流程管理专家给予解答。如果该流程不能保证整个公司的流程前后衔接、操作可行、效率提高,甚至存在可有可无的环节或责任不清现象,则该流程就必须重新设计。

企业负责人还要特别关注流程与客户和供应商的衔接与配合,只有提高顾客响应速度,增加供应商合作便捷的流程才能真正提高企业的效率和效益。

一个流程如果通过了三道评估关,其被知晓的范围就大大增加了,同时也是给公司的流程管理者和执行者进行了一次次深入的培训,对流程的执行也就有了坚强的后盾和广泛的基础。评估不仅仅是形式上的审核,也是思想上的碰撞和提高。因此任何一个评估环节都不能省掉,而且还要认真的对待,慎之又慎。

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